A Microsoft não precisa de mais estúdios. Precisa aprender a administrar os que já comprou.
Desde 2018, a empresa investiu dezenas de bilhões de dólares para transformar o Xbox em uma das maiores estruturas da indústria. Comprou equipes independentes, assumiu a Bethesda por US$ 7,5 bilhões e concluiu a aquisição da Activision Blizzard por quase US$ 69 bilhões. A promessa era oferecer dinheiro, estabilidade e liberdade para que esses estúdios produzissem jogos maiores e melhores.
Só que o resultado final não chegou nem perto disso.
Estúdios foram fechados, projetos foram cancelados, milhares de funcionários perderam seus empregos e parte das empresas adquiridas foi fechada, vendida ou devolvida à independência. Depois de gastar bilhões para reunir alguns dos maiores talentos da indústria, o Xbox provou que comprar estúdios era a parte fácil. O difícil era saber administrá-los.
Por isso, qualquer nova tentativa de aquisição deveria ser barrada. Não como punição ao Xbox, mas como proteção aos profissionais e às equipes que podem acabar pagando por outra estratégia mal planejada.
Capítulo 1: A terrível gestão do Xbox
O Xbox não chegou à situação atual por causa de uma única decisão ruim. A crise é resultado de anos de expansão sem controle, metas exageradas e mudanças constantes de prioridade.
A Microsoft comprou estúdios para alimentar o Game Pass, fortalecer seus exclusivos, ampliar sua presença no PC, crescer no mobile, avançar na nuvem e transformar o Xbox em uma marca multiplataforma. Tentou fazer tudo ao mesmo tempo e perdeu o controle da operação.
O próprio diagnóstico interno confirma isso. A divisão chegou a ter áreas com 14 níveis de gerenciamento. As equipes responsáveis pela plataforma cresceram 40% mesmo com a queda da base de jogadores e do tempo de uso. Segundo Asha Sharma, o Xbox operava com margens muito inferiores às de empresas comparáveis e, em um ano típico, perdia 64 centavos para cada dólar investido em parte desse modelo.
O Game Pass também não entregou a escala prometida. Documentos usados durante a compra da Activision Blizzard projetavam 77 milhões de assinantes em 2026. O serviço teria chegado ao período com aproximadamente 30 milhões, menos da metade da expectativa.
Não faltou dinheiro. Faltou direção.
Durante a gestão de Phil Spencer, o Xbox comprou empresas, acumulou franquias e apresentou cada aquisição como parte de um grande plano. Sarah Bond assumiu papel central nos anos finais, enquanto a marca trocava o foco do console para o serviço, do serviço para o ecossistema e do ecossistema para uma estratégia multiplataforma que nunca foi explicada com clareza.
Os dois deram uma aula involuntária de como desvalorizar uma marca em tempo recorde.
O Xbox começou esse processo querendo ser o melhor lugar para jogar. Terminou tentando convencer o público de que não importava onde ele jogava. Prometeu grandes exclusivos, depois lançou seus jogos nos consoles rivais. Colocou o Game Pass no centro da operação, depois aumentou preços, reorganizou planos e reduziu parte dos benefícios que sustentavam sua popularidade.
Cada mudança podia fazer sentido isoladamente. Juntas, produziram uma marca sem prioridade clara.
A Microsoft tentou resolver a falta de organização comprando ainda mais conteúdo. Em vez de corrigir a gestão, ampliou a estrutura. Quando a conta chegou, os responsáveis pela estratégia não foram os principais prejudicados. Os estúdios e os funcionários foram.
Capítulo 2: Com grandes poderes vêm grandes irresponsabilidades
A aquisição da Activision Blizzard deveria encerrar a falta de conteúdo do Xbox e colocar a Microsoft em uma posição quase inalcançável na indústria. Por US$ 68,7 bilhões, a empresa assumiu Call of Duty, Diablo, Warcraft, Overwatch, Candy Crush e uma das maiores estruturas de desenvolvimento do mercado.
A compra entregou tudo o que o Xbox dizia precisar: franquias populares, presença no mobile, jogos para alimentar o Game Pass e milhares de profissionais experientes. Mas também tornou uma divisão já desorganizada muito maior, mais cara e mais difícil de administrar.
Jason Schreier, da Bloomberg, resumiu o efeito da compra como uma “marreta” dentro do Xbox. E o peso da aquisição foi muito além dos US$68,7 bilhões pagos pela Activision Blizzard. A Microsoft também absorveu uma estrutura com cerca de 10 mil funcionários, além de salários, benefícios, escritórios, infraestrutura e novas camadas de gestão. O negócio aumentou brutalmente os custos da divisão e criou uma pressão imediata por resultados que o Xbox não conseguiu entregar.
A aposta era que franquias como Call of Duty acelerariam o Game Pass e justificariam o investimento. Esse crescimento não veio na proporção esperada. A Microsoft ficou com uma operação muito mais cara, enquanto sua principal estratégia de assinatura começava a perder força.
A solução imediata foi apertar o cinto e cortar custos.
Senta aí, porque a pancada vem forte
Em janeiro de 2024, poucos meses depois de concluir a aquisição, a Microsoft demitiu aproximadamente 1.900 funcionários da Activision Blizzard, Bethesda e Xbox. Em setembro, outros 650 postos foram eliminados para reduzir custos e concluir a integração da empresa comprada.
No meio dessas demissões, a Microsoft também começou a desmontar parte da Bethesda, adquirida por US$ 7,5 bilhões em 2021. Arkane Austin, Tango Gameworks e Alpha Dog Games foram fechados. A Roundhouse Games deixou de existir como estrutura própria e foi absorvida pela ZeniMax Online Studios.
O caso da Tango Gameworks resume o problema. O estúdio lançou Hi-Fi Rush, um dos títulos mais elogiados daquela fase do Xbox, recebeu reconhecimento do público e ainda assim foi encerrado. Pouco depois, a Krafton adquiriu a equipe e a propriedade intelectual, provando que havia valor comercial no que a Microsoft decidiu abandonar.
A contradição é evidente: a empresa comprou talentos no mercado, mas não soube preservá-los dentro da própria casa.
Em 2025, a crise avançou sobre projetos que o Xbox havia apresentado como parte importante de seu futuro. Perfect Dark foi cancelado, e a The Initiative fechou sem conseguir lançar seu primeiro jogo. Everwild, anunciado pela Rare anos antes, também foi interrompido. A Turn 10 perdeu dezenas de profissionais, enquanto cortes atingiram ainda equipes da King, ZeniMax e outras áreas da divisão.
Agora, a Microsoft prepara mais 3.200 cortes no Xbox. E alguns destes cortes já começaram. Double Fine e Compulsion Games deixam a companhia para voltar à independência. Ninja Theory e Undead Labs seguem para novos proprietários. A Arkane Lyon, responsável por Blade, permanece em processo de avaliação.
O que deveria ser uma expansão histórica virou um processo de desmonte.
Não há nada absurdo em cancelar um projeto que não funciona ou reorganizar uma operação que dá prejuízo. O problema é a frequência com que isso ocorre depois de a Microsoft comprar estúdios, prometer estabilidade e apresentar essas equipes como fundamentais para o crescimento do Xbox.
Primeiro, a empresa anuncia a aquisição como uma vitória. Depois, altera metas, troca lideranças, impõe novas prioridades e exige resultados que nem sempre combinam com o perfil do estúdio. Quando a estratégia falha, o projeto é cancelado, a equipe é reduzida e a companhia conclui que aquela estrutura já não faz sentido.
Isso não é azar. É incompetência administrativa.
Dessa vez, a responsabilidade não parece estar nas mãos da Activision
A compra da Activision Blizzard não cria sozinha todos os problemas do Xbox, mas amplia drasticamente o custo de uma operação que já tinha dificuldade para entregar resultados consistentes. A Microsoft aposta que o crescimento do Game Pass e a força de suas novas franquias pagariam a conta. Quando isso não acontece, ela não pode desfazer a aquisição. Então começa a reduzir as equipes.
A própria Microsoft agora admite que nem todo tipo de estúdio encontra no Xbox o melhor ambiente para crescer. É uma confissão grave para uma empresa que passou anos usando exatamente a promessa contrária para justificar suas aquisições.
Se a Microsoft reconhece que não sabe administrar equipes com perfis diferentes, não deveria ter autorização para continuar comprando empresas independentes.
Uma aquisição não transfere apenas jogos, marcas e propriedades intelectuais. Ela coloca carreiras, projetos e culturas inteiras sob o controle de uma administração que já demonstrou mudar de prioridade com enorme facilidade.
A Microsoft possui dinheiro para comprar praticamente qualquer empresa do setor. O histórico recente mostra que isso não significa capacidade para administrá-la.
Arkane Austin, Tango Gameworks, Alpha Dog e The Initiative fecharam. Perfect Dark, Everwild e outros projetos foram cancelados. Milhares de funcionários perderam o emprego. Agora, parte dos estúdios que deveriam fortalecer o Xbox está sendo vendida ou devolvida à independência.
A Microsoft chama esse processo de integração, disciplina financeira, redefinição de prioridades ou reset. O nome muda conforme o memorando. O resultado permanece o mesmo.
Esse histórico deveria ser suficiente para bloquear qualquer nova grande aquisição do Xbox. A Microsoft já controla mais franquias, estúdios e propriedades intelectuais do que consegue administrar com consistência.
Permitir outra compra seria entregar novas equipes ao mesmo sistema que já fechou, desmontou ou vendeu parte das anteriores. E isso não pode mais acontecer.
Capítulo 3: A heroína de que todos precisavam
Asha Sharma assume o Xbox em fevereiro de 2026 com uma tarefa ingrata: reorganizar uma divisão cara, inchada e enfraquecida por anos de decisões ruins.
Ela não comprou a Bethesda nem a Activision Blizzard. Não projetou um crescimento irreal para o Game Pass. Não espalhou o Xbox entre console, nuvem, PC, assinatura e estratégia multiplataforma sem definir uma prioridade clara. Também não criou a estrutura interna com excesso de gerência, custos elevados e equipes desconectadas.
Sharma apenas recebeu a conta.
Ao contrário da gestão anterior, sua primeira atitude foi reconhecer que o negócio não estava saudável. No memorando sobre o “reset” do Xbox, ela admite que o Game Pass, a expansão multiplataforma e o aumento do portfólio não cresceram como a Microsoft esperava. Também reconhece que o núcleo da operação enfraqueceu enquanto a empresa continuava adicionando dinheiro, funcionários e projetos.
É uma autocrítica que Phil Spencer e Sarah Bond nunca fizeram com a mesma clareza.
Durante anos, Spencer comandou uma expansão agressiva baseada em aquisições, promessas e crescimento de ecossistema. Sarah Bond participou da fase em que o Xbox perdeu ainda mais força como marca de console e passou a mudar de discurso com frequência. O resultado foi uma divisão maior, mais cara e menos organizada.
Sharma agora tenta corrigir esse legado. Seu plano reduz níveis hierárquicos, corta gastos, centraliza decisões e devolve prioridade ao console. São medidas duras, mas coerentes com o tamanho do problema que ela herdou.
Os cortes de funcionários e a saída de estúdios são dolorosos, porém não nascem de uma estratégia criada por Sharma. São consequência direta da expansão mal administrada dos anos anteriores. Ela está desmontando parte de uma estrutura que cresceu sem controle e nunca entregou o retorno prometido.
Isso não torna as demissões aceitáveis nem diminui o impacto sobre os profissionais afetados. Mas é importante colocar a responsabilidade no lugar certo: quem criou o problema foi a gestão anterior. Sharma está tentando impedir que ele fique ainda maior.
Seu maior risco agora é reduzir tanto o Xbox que a marca passe a depender apenas de franquias gigantes como Call of Duty, Minecraft, Fallout, Halo e Candy Crush. A divisão pode sair mais eficiente do reset, mas também menos criativa e com pouco espaço para projetos menores.
Mesmo assim, Sharma merece ser avaliada pelo que fizer a partir de agora, não pelas decisões que recebeu prontas.
Phil Spencer e Sarah Bond tiveram dinheiro, estúdios, franquias e liberdade para construir um Xbox mais forte. Em vez disso, deixaram uma operação fragmentada, pressionada por custos e obrigada a vender, fechar ou separar parte da estrutura que eles mesmos ajudaram a montar.
Asha Sharma não está destruindo o Xbox. Ela está tentando salvar o que restou dele.
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